「世界標準の経営理論」を読み始めてみた（競争戦略の歴史SCP～RBV）

この本は世界初の「網羅的な経営理論の教科書」をうたってます。現代の経営学は根本原理を、経済学、心理学、社会学の３つの学問分野から応用して使っており、この３つをまたいで体系的に学べる教科書は今までなかったようです。それぞれの学問は人間の行動に対する根本的な考え方が違うため、著名な経営学者は分野をまたぐ教科書は書きにくいことが理由とのことです（例えば、経済学では「人は合理的な意思決定をすると仮定する」が、心理学では「人には非合理な感情もあるし、さほど合理的な行動を取らないと仮定する」など）

SCP理論　Structure-conduct-performance(SCP)theory, IO theory

「マイケル・ポーターの競争戦略」の基盤となる理論で、「構造的に儲かる業界と、儲からない業界の違い」を説明してます。例えば米国なら、医薬業界・飲料業界は安定的に儲かり、航空業界は儲かりにくい等です。

完全競争はおおまかに以下の３つの条件を満たす市場（＝産業）の状態と考えていただきたい。

条件１ー市場に無数の小さな企業がいて、どの企業も市場価格に影響を与えられない

条件２ーその市場に他企業が新しく参入する際の障壁（コスト）がない。その市場から撤退する障壁もない。

条件３ー企業の提供する製品・サービスが、同業他社と同質である。すなわち、差別化がされていない。

（P.37）

SCPの骨子とは、「完全競争から離れている業界ほど（＝すなわち独占に近い業界ほど）、安定して収益性が高い（＝すなわち構造的に儲かる業界である」ということなのだ。あるいは、「企業にとって重要なのは、自社の競争環境をなるべく完全競争から引き離し、独占に近づけるための手を打つこと」ともいってよい。

（P.41-42）

引用：入山章栄著『世界標準の経営理論』

完全競争の３条件をいかに崩して独占に近い形にするかがポイントということで、言われてみれば当たり前とも思ってしまうのですが、診断士試験に関連する下記のような内容につながることを改めて認識しました。

• ５フォース：産業分析のフレームワークとして使う、フォースが弱いほど独占状態を築きやすい
• 規模の経済が強く働く産業は参入障壁が高く、独占状態を築きやすい
• 同じ産業内でも戦略グループがあり、移動障壁がある
• ポーターの基本戦略（コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略）:どのようなポジショニングで競争優位を築くかを検討するためのフレームワーク
• 現代のインターネット社会では、ネットワーク効果による独占もある（プラットフォーマー企業など）

これらのことも、「完全競争の条件を如何に避けるか」が根本にあることを頭に入れておき、自分が「どこで」「どのように」戦って収益を上げようとしているのかを明確に定義しておくことが重要なのだなあと再認識させられました。

「フレームワークを覚えるよりも、完全競争の３条件さえ理解しておけば、産業分析・予測に行き詰った時にも対応できる」と本書は主張してます。また、SCPはそもそも「安定」と「予見性」を前提としており、その業界がハイパーコンペティションにあり、不確実性が高い世界だと前提が崩れてSCP理論は通用しにくくなる可能性があるなどの限界があることや、５フォースの正しい使い方なども述べられており、実践で役に立つ内容でした。卸売業で私が比較的長年従事している代理店ビジネスで考えると、５フォースはサプライヤーとの力関係や競合、代替品などの現状分析に加え、ITの進化による直販、サプライヤー同士の買収による変化等、将来予測に効果的だと感じる一方、ＳＤＧｓ重視、DXなど変化が激しく不確実性がますます高くなっていることは最近特に実感していることです。

リソース・ベースド・ビュー（RBV）

これも診断士試験と関連する競争戦略論の基本理論だと思います。SCPが製品・サービス市場での戦略に思考の軸を与えるのに対し、RBVは企業内部の経営資源に着目するもので、RBVの起源となっている論文の中では、完全競争には先のSCPでの３条件に加えて第４の条件も欠かせないものとして考慮されているとのことです。

条件４ー製品・サービスをつくるための経営資源（技術・人材など）が他企業にコストなく移動できる。例えば、ある技術が企業Aから企業Bに流出したり、人材が企業Cから企業Dに障害なく移動したりできる。

(P.69)

SCPが条件４を考慮しなかったのに対し、ワーナーフェルトはこの条件に注目した。すなわち、「企業はリソースを独占していれば（＝条件４を崩せば）、アウトプット側を独占したのと同じように超過利潤を高められる」と主張したのだ。SCPの基本論理を、リソース側に持ち込んだのである。

(P.70)

「企業はリソースなしにはアウトプットがつくれないのだから、まずはリソース側を独占すべき」というのがバーニーの主張だ。

(P.70)

あえて筆者がこれらの主張を日本語の命題でまとめれば、以下のようになるはずだ。

命題１ー企業リソースに価値があり（Valuable)、稀少な（rare）時、その企業は競争優位を実現する。

命題２ーさらにそのリソースが、模倣困難（inimitable)で、代替が難しい（non-substitutable)時、その企業は持続的な競争優位を実現する。この時リソースの模倣困難性は、蓄積経緯の独自性、因果曖昧性、社会的複雑性で特徴づけられる。

(P.74)

引用：入山章栄著『世界標準の経営理論』

これも、言われてみれば当たり前とも思ってしまいますが、業界構造だけで儲かる儲からないが決まるわけではなく、企業内部の経営資源が競争優位の源泉になることは納得感がありますし、リソースが流出したり移動するということは言うほど簡単ではない（単に優秀な人材を引き抜けば良いという話でもない）ということも感覚的には理解できます。本書の中では、「アップルのデザイン力」を模倣困難性の例として説明してました。

私が従事する代理店ビジネスをイメージすると、サプライヤーが代理店を変えたり、直販を考えたりということはよくあることで、同じようなリソースを設けたり人材の引き抜きをするケースを見ますが、案外うまくいかないケースが多いです。そのような時は、表には明確には見えない模倣困難性が重要な要素なのだなあと実感します。

RBVは具体的に何をすべきか分かるようなフレームワークが乏しいなどの使いにくさについても本書では述べられてました。確かに、模倣困難で因果曖昧なリソースを言葉で説明するのは難しいですし、社内の比較的優れたリソースが何であるかを組織の中にいながら客観的に理解するのは簡単ではないし、それが分かっても具体的にリソースの価値を高めるアクションに落とし込むのは大変な気がします。

ちなみに、２次試験対策上としては、私はVRIOのフレームワークをとても意識してました。SWOT分析の問題で、強みと思われる記述が多くて絞り込みが難しい場合があると思いますが、VRIOのフレームワークに当てはまる強みをより優先的に選択するようにしてました。

SCP対RBV

本書では、重要なのはSCPかRBVかどちらかという議論についても記載があるのですが、①両方とも重要　②そもそも「競争の型」が異なる　という２つの結論が述べられてます。それぞれの業界や市場によって競争の型に違いがあり、日本企業がグローバル競争で苦戦している背景には、この「競争の型」と「戦略」のズレがあるのではないかとのこと。例えば、国内ではRBVの考え方で「自社の技術・人材などのリソースを高めれば製品は自然に売れる」というような戦略で進めてきたとしても、新興市場で求められるものは普及品であることが多く、低価格品を大規模なプロモーションで売るような戦略が必要で、グローバル市場では競争の型が変わってくるということです。これも、私が従事する代理店ビジネスに当てはめてみて納得した点です。海外で同じような代理店ビジネスを構築しようとしても同じ手法が通用しない、外部環境が違う、求められている機能が違う等の難しさは実感するところです。

競争の型については本書に詳細の記載がありますが、自社戦略を考える上でどうすべきかについては、他業界も含めて幅広く俯瞰して、自社を取り巻く環境はどの型の競争に近いのかを比較検討・予測することが重要とのことです。